• 9 junho, 2020

Comece pela confiança25 min

O primeiro passo é tornar-se um líder verdadeiramente empoderador.

Em uma tarde de abril de 2017, Travis Kalanick, então CEO da Uber, entrou na sala de conferência na sede da empresa na área da baía de São Francisco. Uma de nós, Frances, esperava por ele. Meghan Joyce, diretora geral da empresa nos Estados Unidos e Canadá, veio nos receber. Ela esperava que nós pudéssemos cuidar da empresa como se ela precisasse ser curada de várias feridas profundas autoinfligidas. Nosso currículo comprovava que éramos eficientes em ajudar organizações, muitas delas gerenciadas pelo fundador, a enfrentar uma liderança complicada e os desafios da cultura.

Estávamos céticas em relação à Uber. Tudo o que líamos sobre a empresa dava a entender que ela tinha poucas espeanças de recuperação. Na época, a Uber era uma startup surpreendentemente disruptiva e bem-sucedida, mas seu sucesso parecia ter surgido à custa de pouca decência. No início de 2017, por exemplo, quando os motoristas de táxi entraram em greve na cidade de Nova York para protestar contra a proibição de corridas, a Uber parecia ter utilizado manobras para se aproveitar da situação — uma atitude que provocou fúria generalizada e a campanha #deleteUber. Um mês depois, não muito antes de nosso encontro, uma engenheira da Uber chamada Susan Fowler, corajosamente, postou em seu blog suas experiências de assédio e discriminação na empresa, o que provocou mais raiva ainda. Um vídeo que viralizou mostrava Kalanick interagindo com um motorista da Uber, onde parecia desdenhar da dor daquele profissional em precisar ganhar a vida num mundo pós-Uber. Outras acusações à empresa nesse período reforçou sua reputação de sangue-frio, capaz de fazer praticamente qualquer coisa para se dar bem.

Apesar de nosso ceticismo, Frances foi até a Califórnia para ouvir Kalanick (Anne estava criando sua própria empresa na época, por isso ela se manteve em segundo plano no projeto). Frances esperava que Kalanick fosse presunçoso, como ela já tinha ouvido falar. Mas ele não era. Kalanick chegou humilde e introspectivo. Ele havia refletido longamente sobre o mau uso e distorção dos valores culturais que ele instalara na empresa — exatamente os valores que tinham alimentado o sucesso da Uber. Ele expressou profundo respeito pelas conquistas de sua equipe, mas também reconheceu que alçou algumas pessoas a posições de liderança sem dar-lhes o devido treinamento ou orientação. Kalanick expressou o desejo sincero de ali em diante agir corretamente como líder.

Nós nos reunimos depois do meu retorno a Cambridge, Massachusetts, e discutimos se deveríamos levar o projeto adiante. Havia numerosas razões para ficar longe dele. O trabalho poderia ser difícil e os resultados eram incertos, sem mencionar a grande distância entre um local e outro. Os funcionários da Uber estavam frustrados e a marca se tornava tóxica. Mas percebemos que se pudéssemos recolocar a Uber no caminho certo, então seríamos capazes de oferecer um roteiro para vários outros que tentavam recuperar a humanidade em organizações desorientadas. E aceitamos o desafio. Ao tomarmos tal decisão, já sabíamos exatamente por onde começar. Pela confiança.

LIDERANÇA DE EMPODERAMENTO
Para nós a confiança é preciosa e, portanto, deve ser a base de quase todas nossas ações como pessoas civilizadas. A confiança é a razão para termos vontade de trocar o salário que ganhamos com sacrifício por mercadorias e serviços, de assumir compromissos de vida em casamentos, votar em alguém que represente nossos interesses. Nós dependemos de leis e contratos como redes de seguranças, mas até eles acabam se baseando na confiança que temos nas instituições que as aplicam. Não sabemos se a justiça será feita se alguma coisa der errado, mas temos fé suficiente no sistema no qual fazemos negócios de alto risco com pessoas desconhecidas.

A confiança é também a forma de capital mais vital de todo líder. No entanto, criar confiança requer pensar na liderança de nova perspectiva. A ideia que tradicionalmente se faz da liderança se baseia totalmente em você: sua visão e estratégia, sua capacidade de tomar decisões difíceis e reunir a tropa, seus talentos, seu carisma, seus momentos heroicos de coragem e instinto. Mas, na verdade, a liderança não diz respeito a você. Ela trata do empoderamento de outras pessoas como resultado da sua presença, e procura garantir que o impacto de sua liderança perdure mesmo na sua ausência.

Esse é o princípio fundamental que aprendemos ao longo de tantos anos que dedicamos à carreira para melhorar líderes e organizações. A tarefa do líder é criar as condições para seu pessoal reconhecer por completo a capacidade e o poder que emanam de você. E isso é verdade não só quando você luta com eles nas trincheiras, mas também quando você não está por perto e até — esta é a prova mais evidente — quando você sai permanentemente da equipe. Essa é a chamada liderança de empoderamento. Quanto mais confiança houver, mais fácil será praticar esse tipo de liderança.

OS PRINCIPAIS AGENTES DA CONFIANÇA
Como você acumula esse capital vital de liderança? Em nossa experiência, a confiança tem três agentes: autenticidade, lógica e empatia. As pessoas tendem a confiar mais em você quando acreditam que estão interagindo com o seu verdadeiro eu (autenticidade), quando confiam em seu julgamento e competência (lógica) e quando sentem que você se preocupa com elas (empatia). Quando há quebra de confiança, a causa é quase sempre a ruptura de um dos três agentes.

As pessoas nem sempre percebem quão destrutiva para a própria confiabilidade pode ser a informação (ou com mais frequência, a desinformação) que transmitem. O que é pior, a tensão tende a amplificar o problema, fazendo-as intensificar as atitudes que tornam os outros céticos. Elas podem, por exemplo, inconscientemente mascarar seu próprio eu numa entrevista de emprego, mesmo que esta conduta menos autêntica seja justamente a que lhes reduz a chance de ser contratadas.

A boa notícia é que a maioria de nós gera um padrão estável de sinais de confiança, o que significa que até mesmo uma pequena mudança de atitude pode ser útil. Nos momentos em que a confiança é rompida, ou fracassa em criar qualquer força real, geralmente é o mesmo agente que fraqueja em nós — autenticidade, empatia ou lógica. Chamamos esse agente de “instabilidade de confiança”. Em termos simples, é o agente que mais provavelmente levará ao fracasso.

Todos nós sofremos de instabilidade de confiança. Para criar confiança como líder, você primeiro precisa descobrir qual é a sua instabilidade.

CONSTRUA, E ELES VIRÃO
Para identificar a sua instabilidade, procure lembrar-se de um momento recente quando não lhe depositaram confiança tanto quanto você gostaria. Talvez você tenha perdido uma venda importante ou não tenha conseguido atingir uma meta que desafiava seus limites. Talvez alguém simplesmente tenha duvidado de sua capacidade de execução. Com essa lembrança em mente, faça uma coisa difícil: dê a essa pessoa o benefício da dúvida. Vamos chamá-la de “cético”. Suponha que as ressalvas de seu cético sejam válidas e que você seja o responsável pela quebra de confiança.

Se tivesse de escolher dentre nossos três agentes da confiança, qual você diria que mais mexeu com você? Seu cético sentiu que você estava representando mal alguma parte de si mesmo ou de sua história? Se este foi o caso, trata-se de um problema de autenticidade. Seu cético sentiu que você talvez estivesse colocando seus próprios interesses em primeiro lugar? Em caso afirmativo, é um problema de empatia. Seu cético questionou o rigor de sua análise ou sua capacidade de executar um plano audacioso? Se assim foi, é um problema de lógica.

Agora, procure distanciar-se um pouco e tente observar seu padrão de instabilidade em várias outras situações. Escolha três ou quatro interações em que você se destacou, por qualquer motivo, e faça um rápido diagnóstico de cada uma. Como fazer sua hesitação parecer normal? O padrão muda com a pressão ou com diferentes tipos de stakeholders? Você hesita diante de alguma característica de seus subordinados, mas sua hesitação é diferente diante de seus superiores? Isso é comum?

Este exercício funciona melhor se você se fizer acompanhar de pelo menos uma pessoa em sua viagem diagnóstica, idealmente alguém que o conheça bem. Compartilhar sua análise pode ser esclarecedor — até libertador — e o ajudará a testar e refinar sua hipótese. Nossa experiência mostra que 20% das autoavaliações precisam ser revistas, por isso escolha uma pessoa que o faça manter-se sincero. Pense na possibilidade de voltar a testar sua análise diretamente, falando com franqueza sobre ela com seu cético. Essa conversa, por si só, pode ser uma forma poderosa de recriar confiança. Ao assumir a responsabilidade de uma instabilidade, você revela sua humanidade (autenticidade), seu lado analítico (lógica) e ao mesmo tempo seu comprometimento com o relacionamento (empatia).

SUPERE SUA INSTABILIDADE
Na última década ajudamos vários tipos de líderes — políticos experientes, empreendedores millennials, diretores de empresas multibilionárias — que enfrentaram esses problemas. E aprendemos muitas estratégias que poderão lhe ser úteis na superação de sua própria instabilidade de confiança. Vamos explorar o que é mais eficiente para cada um dos agentes no seu triângulo de confiança.

Empatia. Os líderes mais bem-sucedidos titubeiam neste quesito. Sinalizar falta de empatia é a maior barreira para a liderança de empoderamento. Se as pessoas acreditam que você se preocupa mais consigo mesmo que com os outros, elas não confiarão em você o suficiente para liderá-las.

Oscilação de empatia é comum em pessoas analíticas e empenhadas em aprender. Elas geralmente tornam-se impacientes com quem não está igualmente motivado ou que leva mais tempo que elas para entender alguma coisa. Além disso, as ferramentas e o convívio nos locais de trabalho modernos estão continuamente nos distraindo ou nos impedindo de demonstrar empatia, impondo-nos 24 horas de disponibilidade de nosso tempo e colocando à nossa disposição todo tipo de tecnologias que competem por nossa atenção o tempo todo. Nossos dispositivos que tocam e vibram estão constantemente reforçando nossa auto importância, às vezes manifestando-se no meio de nossas interações justamente com as pessoas com quem estamos trabalhando para empoderar e liderar.

Aconselhamos os hesitantes da empatia a prestar muita atenção em sua atitude ao formar grupos, principalmente quando outras pessoas estão com a palavra. Veja o que ocorre com muita frequência nas reuniões: logo no início, a maioria se sente empolgada. Mas assim que os hesitantes da empatia entendem os conceitos em pauta e contribuem com suas ideias, eles perdem o interesse. Seu envolvimento despenca e continua baixo até que o encontro (misericordiosamente) chega ao fim. Em vez de prestarem atenção, não raro eles começam a distrair-se com outras coisas, mexem no celular, demonstram enfado — o que quer que indique que a reunião está aquém de seu nível. Infelizmente o ônus dessas atitudes é a confiança. Se você sinaliza que é mais importante que as outras pessoas, por que elas confiariam no rumo que você está seguindo? Que há nele para convencê-las a embarcar?

Existe uma solução básica para esse problema. Em vez de ater-se unicamente às suas questões na reunião, garanta que as necessidades de todos sejam atendidas. Assuma radical responsabilidade pelos presentes. Divida a carga de fazer a conversa avançar, mesmo que a reunião não seja sua. Procure exemplos que ressoem e ilustrem os conceitos e não se desconecte até que todos entendam o que está em discussão. Isso é praticamente impossível se existe a opção de digitar, checar emails e coisas do tipo, por isso fique longe do celular ou do notebook. Todos sabem que você não está tomando nota das boas ideias que estão surgindo.

Na verdade, a última coisa que diríamos sobre a empatia é: se você não fizer nada mais para mudar de atitude, deixe seu celular longe com mais frequência. Coloque-o realmente longe, fora de vista e fora de alcance, não apenas virado com a tela para baixo por alguns minutos. Você se surpreenderá com a mudança de qualidade de suas interações e de sua capacidade de gerar confiança.

Lógica. Se as pessoas nem sempre confiam no rigor de suas ideias, ou se não depositam fé ilimitada em sua capacidade de colocá-las em prática, então a lógica é provavelmente a sua instabilidade. Se elas não confiam em seu julgamento, por que hão de querer você no comando?

Quando a lógica é o problema, aconselhamos apelar para os dados. Baseie a situação que está expondo em evidências concretas, fale sobre o que você sabe que é verdade sem que pairem dúvidas, e então — esta é a parte mais difícil — pare.

O motivo de Larry Bird ter sido um jogador de basquete tão extraordinário foi que ele só executava os lances quando estava convencido de que acertaria. Isso o fazia diferente de outros grandes jogadores que permitiam que o ego e a adrenalina turvassem seu julgamento nos lances. Bird estudava e treinava com tanta persistência que na hora que a bola lhe saía das mãos no calor da competição, ele sabia exatamente para onde ela estava indo. Se a lógica é sua instabilidade, aproveite o exemplo de Bird e aprenda a “jogar dentro de você mesmo”.

Se você está confortável com a forma como se sente, comece a expandir o que sabe. Ao longo do caminho, faça um esforço para aprender com as outras pessoas. O insight delas está entre os mais valiosos recursos com os quais você pode contar, mas, para acessá-lo, esteja disposto a revelar que não tem todas as respostas — atitude esta que os líderes geralmente relutam em tomar. Incentivar os outros a relatar suas experiências tem a vantagem adicional de mostrar quem você é, e o que o energiza profissionalmente — isso fortalece a autenticidade.

No entanto, para a maioria dos oscilantes da lógica, o rigor não está em jogo. O problema, geralmente, é a percepção da lógica oscilante e não da sua realidade. Por que isso acontece? Porque eles não estão transmitindo suas ideias de forma eficiente.

Há duas formas de transmitir pensamentos complexos. A primeira convida sua plateia a viajar, com idas e vindas, contexto e tensão dramática, até que finalmente se chega ao clímax. Muitos dos melhores contadores de histórias do mundo usam esta técnica. Visualize esta abordagem imaginando um triângulo invertido. O narrador da jornada começa de cima, na base invertida do triângulo, e traça um caminho cheio de meandros encantadores até chegar ao ponto que deseja, no vértice invertido.

No entanto, se você hesita na lógica, esse é um caminho arriscado. Com todos os caminhos sinuosos da jornada, você corre o risco de perder a sua plateia ao longo do caminho, em vez de criar confiança em seu julgamento. Os ouvintes podem até abandoná-lo num dos meandros de sua narrativa.

Para evitar isso, tente colocar o triângulo imaginário em sua posição correta. Comece com seu ponto principal, e depois percorra o caminho descendente, construindo uma base reforçada de evidências. Este método sinaliza clareza de visão e total domínio dos dados. Todos poderão acompanhar sua lógica com facilidade. Mesmo que você seja interrompido no percurso, pelo menos teve a chance de transmitir sua ideia principal.

Autenticidade. Se as pessoas sentem que não têm acesso ao seu “verdadeiro” eu — se não estão percebendo total e completamente o que você sabe, pensa e sente —, então é provável que sua instabilidade seja a autenticidade.

Um teste rápido: sua persona profissional e a que você mostra à sua família e amigos são muito diferentes? Se a diferença é acentuada, o que você recebe em troca pode mascarar ou minimizar certas partes de seu eu? Qual é a vantagem?

Ser seu “verdadeiro eu” é ótimo teoricamente, mas talvez haja fortes razões para você ocultar certas verdades.

O cálculo pode ser muito prático, mas, às vezes, é doloroso — por exemplo, manter-se enrustido em ambiente de trabalho hostil aos homossexuais. Em algumas ocasiões, expressar os sentimentos pode ter consequências prejudiciais: as mulheres são desproporcionalmente punidas por demonstrar emoções negativas no trabalho, e homens negros carregam o ônus do falso estereótipo de que são predispostos à raiva. Não estamos falando aqui de autocensura prudente que, às vezes, não pode ser separada de contextos mais amplos de vieses ou de baixa segurança psicológica. Ao contrário, estamos falando de falta de autenticidade como estratégia, uma forma de se comportar no local de trabalho. Se é assim que você age, estamos lidando com a hesitação da autenticidade.

Em nossa experiência, no entanto, ocultar seu verdadeiro eu pode ajudá-lo a resolver problemas no curto prazo. Isso impõe um limite artificial na confiança, e, por tabela, na sua capacidade de liderar. Quando as pessoas percebem que você está escondendo a verdade ou sendo menos autêntico, elas ficam muito menos propensas a deixar-se liderar por você nas formas que a verdadeira liderança exige.

Observamos bem de perto o custo da falta de autenticidade no desempenho de equipes heterogêneas. A diversidade pode ser um ativo enorme no mercado de trabalho atual, e as empresas que lidam bem com isso aproveitam amiúde os ventos competitivos favoráveis. Mas tal vantagem não é automática. Simplesmente abarrotar sua equipe com perspectivas e experiências muito diversificadas nem sempre se traduz em melhor desempenho. A verdade desconfortável é que equipes muito diversificadas poderão ter desempenho pior que equipes homogêneas se a gestão das diferenças entre os membros não for sólida. Isso se deve, em parte, ao chamado efeito de informação comum, que opera da seguinte forma: como seres humanos, tendemos a privilegiar os pontos comuns que nos unem. Procuramos fortalecer o conhecimento que compartilhamos, porque ele confirma nosso valor e afinidade com o grupo. Equipes diversificadas, por definição, dispõem de menos informação comum prontamente acessível para utilizar na hora de tomar decisões coletivas.

Imagine duas equipes de três pessoas em que numa delas os três membros são diferentes, e na outra os membros são homogêneos. Se as duas equipes forem geridas exatamente da mesma forma — se elas simplesmente seguirem as mesmas boas práticas na facilitação do grupo, por exemplo —, a equipe homogênea provavelmente terá desempenho melhor. Nenhum feedback ou quantidade de perda de confiança supera a força do efeito das informações comuns.

Mas o efeito só vale se as pessoas vacilam na autenticidade. Quando elas decidem expor seu eu único — ou seja, as partes de si mesmas diferentes das dos demais — elas podem criar uma vantagem imbatível ampliando a quantidade de informação a que a equipe tem acesso. O resultado é uma equipe inclusiva que por certo terá desempenho superior (por uma grande margem) tanto ao de equipes homogêneas como ao de equipes heterogêneas que não estiverem efetivamente orientadas para a inclusão (veja o quadro “Confiança, diversidade e desempenho de equipes”).

Essa expansão do conhecimento e seus benefícios óbvios dependem da coragem dos hesitantes da autenticidade.

Agora sabemos como pode ser difícil compartilhar nossa verdadeira natureza, e sabemos que não raro isso é pedir demais. Mas se regularmente nos rendemos à pressão de esconder nosso eu único, então reprimimos as partes mais valiosas de nós mesmos. Não só acabaremos escondendo o que o mundo mais precisa de nós — nossas diferenças —, mas também será mais difícil as pessoas confiarem em nós como líderes.

A razão para nos preocuparmos, mesmo que você não se veja como diferente, é que todos nós pagamos um preço pelas interações não autênticas, e temos chance maior de crescer em ambientes inclusivos onde a autenticidade pode ser expressa. Em outras palavras, o viés de gênero não é problema só das mulheres. O racismo sistêmico não atinge apenas afro-americanos e latinos. É nossa obrigação moral e organizacional criar locais de trabalho onde a pessoa diferente seja bem-vinda por todos. No fim, todos nós seremos beneficiados por eliminar os preconceitos.

Em nosso trabalho com as organizações aprendemos que criar espaço para a disseminação da autenticidade não é tão difícil quanto parece. É objetivo urgente e exequível que requer muito menos ousadia que promover indústrias disruptivas ou o crescimento de organizações complexas — o que os líderes sabem fazer com profunda convicção nos resultados. Se todos nós assumirmos a responsabilidade de nos mostrar autênticos e de criar empresas onde a diferença é bem-vinda, então nossas chances de chegar à verdadeira inclusão — e criar um alto nível de confiança — começarão a parecer muito boas.

Por isso, preocupe-se menos com o que acredita que as pessoas querem ouvir e preocupe-se mais com o que você tem a dizer-lhes. Revele sua total humanidade ao mundo, independentemente do que dizem seus críticos. E ao chegar a esse ponto, dispense especial atenção às pessoas que são diferentes de você, tendo a certeza de que as diferenças deles são a principal força que poderá liberar o seu potencial e o de sua organização.

EM MIM EU CONFIO
Defendemos a ideia de que as bases da liderança de empoderamento estão levando as pessoas a confiar em você. Isso certamente é verdade, mas há um detalhe que você precisa saber. O caminho rumo à liderança de empoderamento não surge quando os outros começam a confiar em você. Ele aparece quando você começa a confiar em si mesmo.

Para ser um verdadeiro líder empoderador, faça um balanço de sua hesitação não só em suas relações pessoais e profissionais, mas também em suas relações com você mesmo. Você está sendo honesto em suas ambições, ou ignora o que realmente o entusiasma e inspira? Se você está escondendo alguma coisa de si mesmo, então você tem um problema de autenticidade e precisa resolvê-lo. Você reconhece suas próprias necessidades e as atende devidamente? Em caso negativo, terá de adotar postura mais empática em relação a si mesmo. Falta-lhe convicção de suas próprias ideias e capacidade de desempenho? Se este for o caso, resolva algumas questões de lógica.

É importante que os líderes façam esse exercício por uma razão óbvia. Se você não confia em si mesmo, por que qualquer outra pessoa confiaria?

CAMPANHA PARA RECUPERAR A CONFIANÇA
Voltemos agora à Uber. Quando começamos a trabalhar com a empresa, ela estava titubeante — tanto que diagnosticamos que ela estava “um desastre”.
Que estava acontecendo?

Considere os fatos básicos relacionados à confiança. Não há dúvida de que a Uber tinha um problema de empatia. O foco da empresa no crescimento a qualquer custo significava que as relações com stakeholders, principalmente motoristas e funcionários, precisavam de especial atenção. Quanto aos usuários, também eles precisavam da certeza de que sua segurança estaria em primeiro lugar, e não o desempenho financeiro da empresa. Além disso, apesar de seu sucesso disruptivo, a Uber não respondeu às perguntas sobre a viabilidade de longo prazo de seu modelo de negócio, nem se seus gestores estavam capacitados a liderar uma organização de tal dimensão e abrangência. Esses eram problemas de lógica não resolvidos. Finalmente, a mentalidade de campo de batalha da empresa estava destruindo sua autenticidade. Na cultura “nós contra eles” da Uber, as pessoas duvidavam que houvesse transparência.

Na época em que Frances começou a trabalhar com Kalanick, ele já tinha começado a fazer mudanças para estabilizar as oscilações de confiança da empresa. Por exemplo, ele contratou Eric Holder, ex-procurador geral dos EUA na gestão do presidente Obama, para começar uma rigorosa investigação interna de assédio e discriminação — e quando Holder apresentou uma vasta lista de recomendações, Kalinick tomou as medidas para colocá-las em prática. A empresa também estava prestes a lançar uma nova funcionalidade de gorjetas para os motoristas, que lhes geraria US$ 600 milhões em remuneração adicional no primeiro ano de implantação. Novos aspectos de segurança também estavam sendo desenvolvidos, com o objetivo de oferecer, tanto aos motoristas como aos passageiros, ferramentas adicionais para protegê-los.

Kalanick não teve a chance de ver concluída a maioria dessas iniciativas, pelo menos não na posição de CEO. Em junho de 2017 ele foi forçado a deixar o cargo, embora tivesse mantido assento no conselho e uma participação acionária na empresa até dezembro de 2019, quando abriu mão de ambos. Ele foi substituído pela ex-CEO da Expedia, Dara Khosrowshahi, de sólida experiência no comando de empresas jovens.

Frances logo começou a trabalhar com Khosrowshahi para continuar a campanha de recuperação da confiança interna da Uber. Juntos eles reescreveram os valores culturais da empresa — que garantissem a adesão dos 15 mil funcionários da empresa. O novo lema que criaram foi “Fazemos a coisa certa. Ponto final”. Outras vitórias iniciais de Khosrowshahi incluíram fortalecer os relacionamentos com reguladores e focar na lógica nos serviços e mercados mais defensáveis.

A maior parte do trabalho que realizamos durante esse período consistiu em reconstruir a confiança dos funcionários. Alguns pontos foram facilmente identificados e corrigidos, como reduzir a prática de enviar pelo celular, durante as reuniões, comentários sobre os participantes, norma esta que nos chocou quando a vivenciamos pela primeira vez. Introduzimos a nova norma de desligar todo tipo de tecnologia pessoal e deixá-la bem longe durante as reuniões, o que forçou as pessoas a recomeçar a fazer contato visual com os colegas.

Outros desafios foram mais difíceis de resolver, como a necessidade de recapacitar milhares de gestores. Nossa visão era que a Uber tinha investido muito pouco em seu pessoal durante o período de hipercrescimento, deixando muitos gestores despreparados para enfrentar a grande complexidade de seu cargo. Atacamos essa instabilidade de lógica com uma injeção massiva de treinamento executivo, utilizando uma sala de aula virtual para envolver os funcionários na discussão de casos ao vivo — nossa opção pedagógica —, estivessem eles em São Francisco, Londres ou Hyderabad. Embora nosso programa piloto fosse voluntário, e as aulas, às vezes, fossem programadas em horários impróprios, 6 mil funcionários, em mais de 50 países receberam cada um 24 horas de instruções durante o período de 60 dias. Foi um passo extraordinário, de grande amplitude, e de excelente aprendizado de gestão.

As pessoas foram equipadas com ferramentas e conceitos para desenvolver-se rapidamente como líderes e ao mesmo tempo inverter boa parte da posição do triângulo da comunicação. Os funcionários adquiriram as habilidades não só de ouvir melhor, mas também de falar de forma que facilitasse a colaboração entre as unidades de negócio e as geografias. Frances foi a campo, visitou os principais escritórios globais nos primeiros 30 dias de suas atividades, procurou espaços protegidos para ouvir os funcionários e divulgar o compromisso da liderança de criar uma empresa digna de seus funcionários. Numa época em que muitos deles tinham dúvidas sobre sua relação com a Uber, Frances fez questão de vestir a camiseta da Uber diariamente, até toda a empresa se orgulhar de estar na folha de pagamento.

Depois de um ano, a Uber oscilava menos. Ainda havia problemas a resolver, mas os indicadores como sentimentos dos funcionários, saúde da marca, e remuneração dos motoristas estavam todos bem encaminhados, e a marcha para a oferta pública de ações começou seriamente. Bons funcionários decidiam continuar na empresa, mais pessoas talentosas começaram a chegar e o que tinha se tornado nosso indicador favorito de progresso, um número crescente de camisetas da Uber podia ser visto agora nas ruas da cidade. Era como um atestado do talento, criatividade e compromisso de aprender em todos os níveis da organização — e para as novas bases da confiança que Kalanick e Khosrowshahi conseguiram criar.


fonte: Harvard Business Review Brasil