Gerencie sua energia, não seu tempo

Steve Wanner é um respeitado parceiro de 37 anos na Ernst & Young, casado e com quatro filhos pequenos. Quando o conhecemos, há um ano, ele trabalhava de 12 a 14 horas por dia, sentia-se perpetuamente exausto e tinha dificuldade para se envolver plenamente com sua família à noite, o que o deixava se sentindo culpado e insatisfeito. Ele dormia mal, não tinha tempo para fazer exercícios e raramente comia refeições saudáveis, em vez disso pegava alguma coisa para comer enquanto corria ou enquanto trabalhava em sua mesa.

A experiência de Wanner não é incomum. A maioria de nós responde às demandas crescentes no local de trabalho dedicando mais horas, o que inevitavelmente nos prejudica física, mental e emocionalmente. Isso leva a níveis decrescentes de engajamento, níveis crescentes de distração, altas taxas de rotatividade e custos médicos crescentes entre os funcionários. Nós, do Energy Project, trabalhamos com milhares de líderes e gerentes prestando consultoria e coaching em grandes organizações nos últimos cinco anos. Com notável consistência, esses executivos nos dizem que estão se esforçando mais do que nunca para acompanhar e cada vez mais sentem que estão em um ponto de ruptura.

O principal problema de trabalhar mais horas é que o tempo é um recurso finito. Energia é uma história diferente. Definida na física como a capacidade de trabalhar, a energia provém de quatro fontes principais nos seres humanos: o corpo, as emoções, a mente e o espírito. Em cada um, a energia pode ser sistematicamente expandida e regularmente renovada pelo estabelecimento de rituais específicos – comportamentos que são praticados intencionalmente e programados com precisão, com o objetivo de torná-los inconscientes e automáticos o mais rápido possível.

Para reenergizar efetivamente suas forças de trabalho, as organizações precisam mudar sua ênfase de obter mais das pessoas para investir mais nelas, para que sejam motivadas – e capazes – de trazer mais de si mesmas para o trabalho todos os dias. Para se recarregar, os indivíduos precisam reconhecer os custos dos comportamentos que esgotam a energia e, em seguida, assumir a responsabilidade por mudá-los, independentemente das circunstâncias que estejam enfrentando.

Os rituais e comportamentos que Wanner estabeleceu para gerenciar melhor sua energia transformaram sua vida. Ele definiu uma hora de dormir mais cedo e parou de beber, o que perturbou seu sono. Como consequência, ao acordar sentia-se mais descansado e mais motivado para os exercícios, o que agora faz quase todas as manhãs. Em menos de dois meses, ele perdeu 7 quilos. Depois de malhar, ele agora se senta com sua família no café da manhã. Wanner ainda passa muitas horas no trabalho, mas ele se renova regularmente ao longo do caminho. Ele sai de sua mesa para almoçar e geralmente dá uma caminhada pela manhã e à tarde. Quando ele chega em casa à noite, ele está mais relaxado e mais capaz de se conectar com sua esposa e filhos.

O estabelecimento de rituais simples como esses pode levar a resultados surpreendentes em todas as organizações. No Wachovia Bank, conduzimos um grupo de funcionários por um programa piloto de gerenciamento de energia e, em seguida, medimos seu desempenho em relação ao de um grupo de controle. Os participantes superaram os controles em uma série de métricas financeiras, como o valor dos empréstimos que geraram. Eles também relataram melhorias substanciais em seus relacionamentos com os clientes, seu envolvimento com o trabalho e sua satisfação pessoal. Neste artigo, descreveremos o estudo do Wachovia com um pouco mais de detalhes. Em seguida, explicaremos o que executivos e gerentes podem fazer para aumentar e renovar regularmente a capacidade de trabalho – a abordagem usada pelo Projeto de Energia, que desenvolve, aprofunda e estende vários conceitos básicos desenvolvidos pelo ex-parceiro de Tony, Jim Loehr em seu trabalho seminal com atletas.

Conectando capacidade e desempenho no Wachovia
A maioria das grandes organizações investe no desenvolvimento de habilidades, conhecimento e competência dos funcionários. Muito poucos ajudam a construir e manter sua capacidade – sua energia – o que normalmente é dado como certo. Na verdade, uma maior capacidade permite fazer mais em menos tempo, em um nível mais alto de engajamento e com mais sustentabilidade. Nossa experiência no Wachovia comprovou isso.
No início de 2006, conduzimos 106 funcionários em 12 bancos regionais no sul de Nova Jersey por meio de um currículo de quatro módulos, cada um dos quais focado em estratégias específicas para fortalecer uma das quatro dimensões principais da energia. Entregamos em intervalos de um mês para grupos de aproximadamente 20 a 25, desde líderes seniores a gerentes de nível inferior. Também designamos a cada participante um colega de trabalho como fonte de apoio entre as sessões. Usando as principais métricas de desempenho do Wachovia, avaliamos o desempenho do grupo participante em comparação com um grupo de funcionários em níveis semelhantes em um conjunto próximo de bancos do Wachovia que não passaram pelo treinamento. Para criar uma base de comparação confiável, examinamos as mudanças percentuais de desempenho ano após ano em várias métricas.

Em uma medida chamada “Big 3” – receitas de três tipos de empréstimos – os participantes mostraram um aumento ano a ano que foi 13 pontos percentuais maior do que o do grupo de controle nos primeiros três meses de nosso estudo. Sobre as receitas de depósitos, os participantes excederam o ganho do grupo de controle ano a ano em 20 pontos percentuais durante o mesmo período. Os ganhos precisos variaram mês a mês, mas com apenas um punhado de exceções, os participantes continuaram a superar significativamente o desempenho do grupo de controle por um ano inteiro após a conclusão do programa. Embora outras variáveis, sem dúvida, influenciaram esses resultados, o desempenho superior dos participantes foi notável em sua consistência. (Veja a exposição “Como os programas de renovação de energia aumentaram a produtividade no Wachovia.”)

Também perguntamos aos participantes como o programa os influenciou pessoalmente. Sessenta e oito por cento relataram que teve um impacto positivo em seus relacionamentos com clientes e consumidores. Setenta e um por cento disseram que isso teve um impacto positivo perceptível ou substancial em sua produtividade e desempenho. Essas descobertas corroboraram uma série de evidências anedóticas que reunimos sobre a eficácia dessa abordagem entre os líderes de outras grandes empresas, como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford e MasterCard.

O Corpo: Energia Física
Nosso programa começa focando na energia física. Não é novidade que nutrição, exercícios, sono e descanso inadequados diminuem os níveis básicos de energia das pessoas, bem como sua capacidade de controlar suas emoções e focar sua atenção. No entanto, muitos executivos não encontram maneiras de praticar comportamentos saudáveis de forma consistente, dadas todas as outras demandas em suas vidas.

Antes que os participantes de nosso programa comecem a explorar maneiras de aumentar sua energia física, eles fazem uma auditoria energética, que inclui quatro perguntas em cada dimensão de energia – corpo, emoções, mente e espírito. (Veja a exposição “Você está se dirigindo para uma crise de energia?”) Em média, os participantes acertam de oito a dez dessas 16 perguntas “erradas”, o que significa que eles estão fazendo coisas como pular o café da manhã, não expressar gratidão aos outros, lutar focar em uma coisa de cada vez ou gastar muito pouco tempo em atividades que lhes dêem um senso de propósito. Embora a maioria dos participantes não fique surpresa ao saber que esses comportamentos são contraproducentes, tê-los todos listados em um só lugar costuma ser desconfortável, preocupante e estimulante. A auditoria destaca os maiores déficits de energia dos funcionários. Os participantes também preenchem gráficos projetados para aumentar sua consciência sobre como seus exercícios, dieta e práticas de sono influenciam seus níveis de energia.

O próximo passo é identificar rituais para construir e renovar a energia física. Quando Gary Faro, um vice-presidente do Wachovia, começou o programa, ele estava significativamente acima do peso, comia mal, não tinha uma rotina regular de exercícios, trabalhava muitas horas e normalmente não dormia mais do que cinco ou seis horas por noite. Esse não é um perfil incomum entre os líderes e gestores que vemos. Ao longo do programa, Faro começou o treinamento cardiovascular regular e de força. Ele começou a ir para a cama em um horário determinado e dormir mais. Ele mudou seus hábitos alimentares de duas grandes refeições por dia (“onde eu geralmente me empanturava”, diz ele) para refeições menores e lanches leves a cada três horas. O objetivo era ajudá-lo a estabilizar seus níveis de glicose ao longo do dia, evitando picos e vales. Ele perdeu 25 quilos no processo e seus níveis de energia dispararam. “Eu costumava programar projetos difíceis para a manhã, quando sabia que estaria mais focado”, diz Faro. “Não preciso mais fazer isso porque acho que estou tão focado agora às 17h quanto às 8h.”

Outro ritual importante que Faro adotou foi fazer pausas breves, mas regulares, em intervalos específicos ao longo do dia de trabalho – sempre saindo de sua mesa. O valor de tais interrupções está fundamentado em nossa fisiologia. “Ritmos Ultradianos” referem-se a ciclos de 90 a 120 minutos durante os quais nossos corpos se movem lentamente de um estado de alta energia para uma depressão fisiológica. Perto do final de cada ciclo, o corpo começa a ansiar por um período de recuperação. Os sinais incluem inquietação física, bocejos, fome e dificuldade de concentração, mas muitos de nós os ignoramos e continuamos trabalhando. A conseqüência é que nosso reservatório de energia – nossa capacidade restante – queima com o passar do dia.

Descobrimos que pausas intermitentes para renovação resultam em um desempenho maior e mais sustentável. A duração da renovação é menos importante do que a qualidade. É possível obter uma grande recuperação em um curto espaço de tempo – apenas alguns minutos – se envolver um ritual que permite que você se desligue do trabalho e realmente mude de canal. Isso pode variar desde levantar-se para conversar com um colega sobre algo diferente do trabalho, ouvir música em um iPod, subir e descer escadas em um prédio comercial. Embora as pausas sejam contraculturais na maioria das organizações e contraintuitivas para muitos empreendedores de alto desempenho, seu valor é multifacetado.
Matthew Lang é diretor administrativo da Sony na África do Sul. Adotou alguns dos mesmos rituais de Faro, incluindo uma caminhada de 20 minutos à tarde. A caminhada de Lang não só lhe dá uma pausa mental e emocional e alguns exercícios, mas também se tornou o momento em que ele obtém suas melhores ideias criativas. Isso porque, quando ele anda, não está pensando ativamente, o que permite que o hemisfério esquerdo dominante de seu cérebro dê lugar ao hemisfério direito, com sua maior capacidade de ver o quadro geral e dar saltos imaginativos.

As Emoções: Qualidade de Energia
Quando as pessoas conseguem ter mais controle sobre suas emoções, podem melhorar a qualidade de sua energia, independentemente das pressões externas que enfrentam. Para fazer isso, eles primeiro devem se tornar mais conscientes de como se sentem em vários pontos durante o dia de trabalho e do impacto que essas emoções têm em sua eficácia. A maioria das pessoas percebe que tendem a ter melhor desempenho quando estão sentindo uma energia positiva. O que eles acham surpreendente é que não são capazes de ter um bom desempenho ou liderar com eficácia quando se sentem de outra forma.

Infelizmente, sem recuperação intermitente, não somos fisiologicamente capazes de sustentar emoções altamente positivas por longos períodos. Confrontadas com demandas implacáveis ​​e desafios inesperados, as pessoas tendem a cair em emoções negativas – o modo lutar ou fugir – muitas vezes várias vezes ao dia. Eles ficam irritados e impacientes, ou ansiosos e inseguros. Esses estados mentais drenam a energia das pessoas e causam atrito em seus relacionamentos. As emoções de lutar ou fugir também tornam impossível pensar com clareza, lógica e reflexão. Quando os executivos aprendem a reconhecer quais tipos de eventos desencadeiam suas emoções negativas, eles ganham maior capacidade de controlar suas reações.

Um ritual simples, mas poderoso, para desarmar emoções negativas é o que chamamos de “ganhar tempo”. A respiração abdominal profunda é uma maneira de fazer isso. A expiração lenta por cinco ou seis segundos induz relaxamento e recuperação e desativa a resposta de luta ou fuga. Quando começamos a trabalhar com Fujio Nishida, presidente da Sony Europe, ele tinha o hábito de acender um cigarro cada vez que acontecia algo especialmente estressante – pelo menos duas ou três vezes por dia. Caso contrário, ele não fumava. Ensinamos a ele o exercício respiratório como alternativa, e funcionou imediatamente: Nishida descobriu que não tinha mais desejo de fumar. Não foi o fumo que o aliviou do estresse, concluímos, mas o relaxamento provocado pela inspiração e expiração profundas.

Um ritual poderoso que alimenta emoções positivas é expressar gratidão aos outros, uma prática que parece ser tão benéfica para quem dá quanto para quem recebe. Pode assumir a forma de uma nota manuscrita, um e-mail, uma ligação ou uma conversa – e quanto mais detalhado e específico, maior será o impacto. Como acontece com todos os rituais, reservar um tempo específico para fazê-lo aumenta muito as chances de sucesso. Ben Jenkins, vice-presidente e presidente do Banco Geral do Wachovia em Charlotte, Carolina do Norte, transformou seu ritual de apreciação em um tempo reservado para orientação. Ele começou a agendar almoços ou jantares regularmente com pessoas que trabalhavam para ele. Anteriormente, as únicas reuniões que ele fazia com seus subordinados diretos eram para ouvir relatórios mensais sobre seus números ou dar-lhes avaliações anuais de desempenho. Agora, durante as refeições, ele prioriza reconhecer suas realizações e também conversar com eles sobre suas vidas e aspirações, em vez de suas responsabilidades imediatas no trabalho.

Finalmente, as pessoas podem cultivar emoções positivas aprendendo a mudar as histórias que contam a si mesmas sobre os acontecimentos de suas vidas. Freqüentemente, as pessoas em conflito assumem o papel de vítimas, culpando os outros ou as circunstâncias externas por seus problemas. Ter consciência da diferença entre os fatos em uma determinada situação e a maneira como interpretamos esses fatos pode ser poderoso por si só. Foi uma revelação para muitas das pessoas com quem trabalhamos descobrir que têm uma escolha sobre como ver um determinado evento e reconhecer o quão poderosamente a história que contam influencia as emoções que sentem. Nós os ensinamos a contar a história mais esperançosa e pessoalmente fortalecedora possível em qualquer situação, sem negar ou minimizar os fatos.

A maneira mais eficaz de as pessoas mudarem uma história é vê-la através de qualquer uma das três novas lentes, que são alternativas para ver o mundo da perspectiva da vítima. Com a lente reversa, por exemplo, as pessoas se perguntam: “O que a outra pessoa neste conflito diria e de que forma isso pode ser verdade?” Com a lente longa, eles perguntam: “Como é que provavelmente vou ver esta situação em seis meses?” Com a lente ampla, eles se perguntam: “Independentemente do resultado desse problema, como posso crescer e aprender com isso?” Cada uma dessas lentes pode ajudar as pessoas a cultivar intencionalmente emoções mais positivas.

Nicolas Babin, diretor de comunicações corporativas da Sony Europa, foi o ponto central para ligações de repórteres quando a Sony passou por vários recalls de suas baterias em 2006. Com o tempo, ele achou seu trabalho cada vez mais cansativo e desanimador. Depois de praticar os exercícios com as lentes, ele começou a encontrar maneiras de contar a si mesmo uma história mais positiva e fortalecedora sobre seu papel. “Percebi”, explica ele, “que esta era uma oportunidade para construir relacionamentos mais fortes com os jornalistas, sendo acessível a eles, e para aumentar a credibilidade da Sony sendo franco e honesto”.

A mente: foco de energia
Muitos executivos veem a multitarefa como uma necessidade em face de todas as demandas com que lidam, mas na verdade ela prejudica a produtividade. Distrações custam caro: uma mudança temporária na atenção de uma tarefa para outra – parar para responder um e-mail ou atender um telefonema, por exemplo – aumenta a quantidade de tempo necessária para terminar a tarefa principal em até 25%, um fenômeno conhecido como “tempo de comutação”. É muito mais eficiente se concentrar totalmente por 90 a 120 minutos, fazer uma pausa verdadeira e, em seguida, se concentrar totalmente na próxima atividade. Nós nos referimos a esses períodos de trabalho como “sprints ultradianos”.

Uma vez que as pessoas percebam o quanto lutam para se concentrar, elas podem criar rituais para reduzir as interrupções implacáveis ​​que a tecnologia introduziu em suas vidas. Começamos com um exercício que os obriga a enfrentar o impacto das distrações diárias. Eles tentam completar uma tarefa complexa e são regularmente interrompidos – uma experiência que, segundo as pessoas, acaba parecendo muito com a vida cotidiana.

Dan Cluna, vice-presidente do Wachovia, projetou dois rituais para focar melhor sua atenção. A primeira é sair de sua mesa e ir para uma sala de conferências, longe de telefones e e-mail, sempre que tiver uma tarefa que exija concentração. Ele agora termina os relatórios em um terço do tempo que costumavam exigir. Cluna construiu seu segundo ritual em torno de reuniões em filiais com os especialistas financeiros que se reportam a ele. Anteriormente, ele atendia ao telefone sempre que tocava durante essas reuniões. Como consequência, as reuniões que ele marcava para uma hora muitas vezes se estendiam para duas, e ele raramente dava a alguém sua atenção total. Agora Cluna deixa seu telefone ir para o correio de voz, para que ele possa se concentrar completamente na pessoa à sua frente. Ele agora responde às mensagens de correio de voz acumuladas quando tem um tempo de inatividade entre as reuniões.

O exigente Wanner de E&Y costumava responder e-mails constantemente ao longo do dia – sempre que ouvia um “ping”. Em seguida, ele criou um ritual de verificar seu e-mail apenas duas vezes por dia – às 10h15 e às 14h30. Considerando que antes ele não conseguia acompanhar todas as suas mensagens, ele descobriu que podia limpar sua caixa de entrada sempre que a abrisse – a recompensa de focar totalmente sua atenção no e-mail por 45 minutos de cada vez. Wanner também redefiniu as expectativas de todas as pessoas com as quais se comunica regularmente por e-mail. “Eu disse a eles que se for uma emergência e eles precisarem de uma resposta imediata, eles podem me ligar e eu sempre atenderei”, diz ele. Nove meses depois, ele ainda não recebeu esse telefonema.

Michael Henke, um gerente sênior da E&Y, sentou com sua equipe no início da temporada movimentada do inverno passado e disse a eles que em certos momentos do dia ele desligaria seu Sametime (um sistema interno de mensagens instantâneas) . O resultado, disse ele, era que ele estaria menos disponível para perguntas. Como Wanner, ele disse a sua equipe para chamá-lo se surgisse alguma emergência, mas raramente o fazia. Ele também incentivou o grupo a fazer pausas regulares ao longo do dia e a comer mais regularmente. Eles terminaram a temporada movimentada abaixo do orçamento e mais lucrativos do que outras equipes que não seguiram o programa de renovação de energia. “Conseguimos realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo”, diz Henke. “É uma situação em que todos ganham.”

Outra forma de mobilizar a energia mental é se concentrar sistematicamente nas atividades que têm maior influência a longo prazo. A menos que as pessoas planejem intencionalmente um tempo para um trabalho mais desafiador, elas tendem a não chegar lá ou apressá-lo no último minuto. Talvez o ritual de foco mais eficaz que os executivos com quem trabalhamos tenham adotado seja identificar a cada noite o desafio mais importante para o dia seguinte e torná-lo sua primeira prioridade quando chegarem pela manhã. Jean Luc Duquesne, vice-presidente da Sony Europe em Paris, costumava responder a seu e-mail assim que chegava ao escritório, como muitas pessoas fazem. Ele agora tenta concentrar a primeira hora de cada dia no tópico mais importante. Ele descobre que muitas vezes sai às 10h sentindo-se como se já tivesse tido um dia produtivo.

O Espírito Humano: Energia de Significado e Propósito
As pessoas aproveitam a energia do espírito humano quando seu trabalho e atividades cotidianas são consistentes com o que mais valorizam e com o que lhes dá um sentido de significado e propósito. Se o trabalho que estão fazendo realmente importa para eles, normalmente sentem mais energia positiva, se concentram melhor e demonstram maior perseverança. Lamentavelmente, as altas demandas e o ritmo acelerado da vida corporativa não deixam muito tempo para prestar atenção a essas questões, e muitas pessoas nem mesmo reconhecem o significado e o propósito como fontes potenciais de energia. Na verdade, se tentássemos começar nosso programa focalizando o espírito humano, provavelmente teria um impacto mínimo. Somente quando os participantes experimentam o valor dos rituais que estabelecem nas outras dimensões, eles começam a ver que estar atento às suas próprias necessidades mais profundas influencia dramaticamente sua eficácia e satisfação no trabalho.

Para o parceiro da E&Y, Jonathan Anspacher, simplesmente ter a oportunidade de se fazer uma série de perguntas sobre o que realmente importava para ele foi esclarecedor e estimulante. “Acho que é importante ser um pouco introspectivo e dizer:‘ Pelo que você quer ser lembrado? ’”, Ele nos disse. “Você não quer ser lembrado como o parceiro maluco que trabalhou longas horas e deixou seu povo infeliz. Quando meus filhos me ligam e perguntam: ‘Você pode vir ao show da minha banda?’, Eu quero dizer: ‘Sim, estarei lá e estarei na primeira fila’. Não quero ser o pai que entra e senta no banco de trás e está em seu Blackberry e tem que sair para atender um telefonema. ”
Para acessar a energia do espírito humano, as pessoas precisam esclarecer prioridades e estabelecer rituais de acompanhamento em três categorias: fazendo o que fazem melhor e mais gostam no trabalho; alocar conscientemente tempo e energia para as áreas de suas vidas – trabalho, família, saúde, serviço aos outros – que eles consideram mais importantes; e vivendo seus valores essenciais em seus comportamentos diários.

When you’re attempting to discover what you do best and what you enjoy most, it’s important to realize that these two things aren’t necessarily mutually inclusive. You may get lots of positive feedback about something you’re very good at but not truly enjoy it. Conversely, you can love doing something but have no gift for it, so that achieving success requires much more energy than it makes sense to invest.

To help program participants discover their areas of strength, we ask them to recall at least two work experiences in the past several months during which they found themselves in their “sweet spot”—feeling effective, effortlessly absorbed, inspired, and fulfilled. Then we have them deconstruct those experiences to understand precisely what energized them so positively and what specific talents they were drawing on. If leading strategy feels like a sweet spot, for example, is it being in charge that’s most invigorating or participating in a creative endeavor? Or is it using a skill that comes to you easily and so feels good to exercise? Finally, we have people establish a ritual that will encourage them to do more of exactly that kind of activity at work.

A senior leader we worked with realized that one of the activities he least liked was reading and summarizing detailed sales reports, whereas one of his favorites was brainstorming new strategies. The leader found a direct report who loved immersing himself in numbers and delegated the sales report task to him—happily settling for brief oral summaries from him each day. The leader also began scheduling a free-form 90-minute strategy session every other week with the most creative people in his group.

In the second category, devoting time and energy to what’s important to you, there is often a similar divide between what people say is important and what they actually do. Rituals can help close this gap. When Jean Luc Duquesne, the Sony Europe vice president, thought hard about his personal priorities, he realized that spending time with his family was what mattered most to him, but it often got squeezed out of his day. So he instituted a ritual in which he switches off for at least three hours every evening when he gets home, so he can focus on his family. “I’m still not an expert on PlayStation,” he told us, “but according to my youngest son, I’m learning and I’m a good student.” Steve Wanner, who used to talk on the cell phone all the way to his front door on his commute home, has chosen a specific spot 20 minutes from his house where he ends whatever call he’s on and puts away the phone. He spends the rest of his commute relaxing so that when he does arrive home, he’s less preoccupied with work and more available to his wife and children.

The third category, practicing your core values in your everyday behavior, is a challenge for many as well. Most people are living at such a furious pace that they rarely stop to ask themselves what they stand for and who they want to be. As a consequence, they let external demands dictate their actions.

We don’t suggest that people explicitly define their values, because the results are usually too predictable. Instead, we seek to uncover them, in part by asking questions that are inadvertently revealing, such as, “What are the qualities that you find most off-putting when you see them in others?” By describing what they can’t stand, people unintentionally divulge what they stand for. If you are very offended by stinginess, for example, generosity is probably one of your key values. If you are especially put off by rudeness in others, it’s likely that consideration is a high value for you. As in the other categories, establishing rituals can help bridge the gap between the values you aspire to and how you currently behave. If you discover that consideration is a key value, but you are perpetually late for meetings, the ritual might be to end the meetings you run five minutes earlier than usual and intentionally show up five minutes early for the meeting that follows.

Addressing these three categories helps people go a long way toward achieving a greater sense of alignment, satisfaction, and well-being in their lives on and off the job. Those feelings are a source of positive energy in their own right and reinforce people’s desire to persist at rituals in other energy dimensions as well.

This new way of working takes hold only to the degree that organizations support their people in adopting new behaviors. We have learned, sometimes painfully, that not all executives and companies are prepared to embrace the notion that personal renewal for employees will lead to better and more sustainable performance. To succeed, renewal efforts need solid support and commitment from senior management, beginning with the key decision maker.

No Wachovia, Susanne Svizeny, a presidente da região em que conduzimos nosso estudo, foi a principal líder de torcida do programa. Ela abraçou os princípios em sua própria vida e fez uma série de mudanças pessoais, incluindo um compromisso visível de construir rituais de renovação mais regulares em sua vida profissional. Em seguida, ela se encarregou de fomentar o entusiasmo e o comprometimento de sua equipe de liderança. Finalmente, ela regularmente entrava em contato por e-mail com todos os participantes do projeto para encorajá-los em seus rituais e pedir feedback. Ficou claro para todos que ela levava o trabalho a sério. Seu entusiasmo era contagiante e os resultados falavam por si.

Na Sony Europe, várias centenas de líderes adotaram os princípios de gerenciamento de energia. No próximo ano, mais de 2.000 de seus subordinados diretos passarão pelo programa de renovação de energia. De Fujio Nishida em diante, tornou-se cada vez mais culturalmente aceitável na Sony fazer pausas intermitentes, malhar ao meio-dia, responder e-mails apenas em horários determinados e até mesmo perguntar a colegas que parecem irritados ou impacientes quais histórias eles estão contando a si mesmos.

O apoio organizacional também envolve mudanças nas políticas, práticas e mensagens culturais. Várias empresas com as quais trabalhamos construíram “salas de renovação” onde as pessoas podem ir regularmente para relaxar e reabastecer. Outros oferecem subsídios para academia. Em alguns casos, os próprios líderes reúnem grupos de funcionários para os exercícios do meio-dia. Uma empresa instituiu uma zona de não reunião entre 8 e 9 da manhã para garantir que as pessoas tivessem pelo menos uma hora absolutamente livre de reuniões. Em várias empresas, incluindo a Sony, os líderes seniores concordaram coletivamente em parar de verificar o e-mail durante as reuniões, como forma de torná-las mais focadas e eficientes.

Um fator que pode atrapalhar o sucesso é uma mentalidade de crise. Os candidatos ideais para programas de renovação de energia são organizações que estão sentindo dor o suficiente para estarem ansiosas por novas soluções, mas não tanto a ponto de ficarem completamente sobrecarregadas. Em uma organização onde tínhamos o apoio ativo do CEO, a empresa estava sob intensa pressão para crescer rapidamente, e a equipe sênior não conseguia se desviar de seu foco na sobrevivência imediata – embora reservar um tempo para a renovação pudesse ter permitido para que sejam mais produtivos em um nível mais sustentável.

Em contraste, o grupo da Ernst & Young passou com sucesso pelo processo no auge da temporada de impostos. Com a permissão de seus líderes, eles praticavam neutralizar emoções negativas respirando ou contando histórias diferentes para si mesmos, e alternavam períodos de trabalho altamente focados com intervalos de renovação. A maioria das pessoas do grupo relatou que esta temporada movimentada foi a menos estressante que eles já experimentaram.

O contrato implícito entre as organizações e seus funcionários hoje é que cada um tentará obter o máximo possível do outro, o mais rápido possível, e então seguir em frente sem olhar para trás. Acreditamos que isso é mutuamente autodestrutivo. Tanto os indivíduos quanto as organizações para as quais trabalham acabam esgotados em vez de enriquecidos. Os funcionários se sentem cada vez mais sitiados e esgotados. As organizações são forçadas a se contentar com funcionários que não estão totalmente engajados e a contratar e treinar constantemente novas pessoas para substituir aqueles que optam por sair. Imaginamos um contrato novo e explícito que beneficie todas as partes: as organizações investem em seus funcionários em todas as dimensões de suas vidas para ajudá-los a construir e manter seu valor. Os indivíduos respondem trazendo toda a sua energia multidimensional de todo o coração para o trabalho todos os dias. Como resultado, ambos aumentam de valor.

Fonte: HBR 10/10/20

Fonte: Flowing